Kaip mes augome nuo vieno žmogaus iki šeimos, tada sporto komandos, o vėliau – iki specialiojo būrio?

Ankstesniame įraše rašiau apie mūsų sėkmę su klientais, kai sparčiai augome, suteikdami jiems kokybiškas paslaugas. Ilgą laiką mūsų komanda išliko, sakykime, svyruojanti nuo 5 iki 8 žmonių, tačiau turėjome galbūt, galima sakyti, ir standartinius virsmus komandoje.

Įmonei egzistuojant pirmuosius metus, mūsų apskritai buvo tik 3–4, vienas, beveik galima būtų teigti, draugas, tad buvo sudėtinga atskirti, kas yra darbuotojas, o kas – bičiulis. Su kiekvienu darbuotoju norėjosi kurti asmeniškus, gilius santykius, dalydavomės visomis savo problemomis, aptardavome, kaip čia ką geriau spręsti, ir vienas kitam padėdavome net ir asmeniniuose reikaluose ar ištikus nelaimei.

Panašios tendencijos išliko ir įmonei pamažu plečiantis, dirbant iki šešių-aštuonių žmonių. Tuomet turėjome turbūt geriausius savo teambuilding‘us, kurių visi laukdavo, sėdėdavome penktadienio ar šeštadienio vakarais, naktimis prie Kauno marių pasiplaukioję laivais ir valgydavome picas ar net išgerdavome kokių svaigiųjų gėrimų. Visa tai sukūrė savotišką šeimos, draugystės ir bendrystės ryšį, kuriuo mažos įmonės dažnai ir būna persmelktos. Buvome kaip „chebrytė“: visi drauge, visi viską nori daryti, visų mąstymo būdas daugmaž sutampa, visi atrodo laimingi.

Tuo pačiu šeimos supratimas ir bičiulystės kūrimas pasireikšdavo ir tuo, kad, pavyzdžiui, šv. Kalėdų proga visada stengdavaisi darbuotojus nustebinti: dovanodavai dovanas žinodamas, ko jiems reikia, ar atliepdamas jų lūkesčius ir mintis, ko galbūt jie neišdrįsta išmėginti ar negali sau leisti. Visa tai buvo suformuota tos amerikietiškos patirties. Vienas turbūt geriausių pavyzdžių: viena iš kolegių turėjo vaiką, tad šv. Kalėdoms visada norėdavosi padovanoti kažką ne tik darbuotojai, bet ir jos vaikučiui, nustebinti ir pralinksminti ir jį.

Vis dėlto šitas ryšys, kurtas nuo pat įmonės pradžios samdant savo draugą ar bendrakursį, persipynęs su bičiulyste, tapo jau aprašytų problemų nustatant atsakomybes ir brėžiant ribas problema. Mūsų komandoje vėl pasitaikė darbuotojų, kuriems buvo sudėtinga prisiimti atsakomybę, suprasti savo veiksmų įtaką komandai, tad po vieno nesusipratimo ir konflikto kartu su komanda nusprendėme, kad reikia atsisakyti to „šeimos idealo“.

Juk savo šeimos nariui nepasakysi, kad štai turi dirbti tik tinkamai, nedaryti klaidų ir prisiimti atsakomybę. Arba tas šeimos narys, žinodamas, kad „niekas nepasikeis“, ir toliau lieka prie savo įpročių bei nemato tikslo keistis. Transformacija įvyko per vieną vakarą, vienos iš bendrų vakarienių metu, mąstant, kuo čia mums būti? Ir visi drauge nusprendėme, kad štai būsime krepšinio komandos analogas, kai kiekvienas turi sumesti savo taškus ir parodyti rezultatą, tai yra atsakyti už savo tikslus ir rezultatus, bet tuo pačiu dirbti ir komandoje.

Mąstymas ir požiūris kaip į sporto komandą leido šiek tiek atverti ir Pandoros skrynią, nuspręsti, kad su tam tikrais darbuotojais, kad ir kaip būtų sunku, bet visgi reikia atsisveikinti. O iš kai kurių galima „pareikalauti“ darbo rezultatų ir tuo pačiu ne tik gerai leisti laiką, bet ir dar „kažką padaryti“.

Iš to kilo ir kelios mano nenumatytos pasekmės: prasidėjo darbuotojų kaita, kuriai iš esmės nebuvau pasiruošęs, ir asmeniškai kiekvieną išėjimą išgyvendavau ar priimdavau taip: štai aš kažką darau neteisingai ir dėl manęs tie darbuotojai iškeliauja.

Visa tai kurstė norą ir toliau augti, o augimas buvo kasmet ne tik keliaujant į begalę mokymų, bet ir knygų skaitymas. Viena tokių knygų, suformavusi iki dabar išlikusį mano supratimą, kurį palaikau ir puoselėju, yra Jocko Willinko knyga „Lyderystės strategijos ir taktika“.

Knygoje radau puikių pavyzdžių apie lyderystę, o mūsų besiformuojančios įmonės vertybės atitikto sukarinto mokymo bei R. Dalio knygos „Principai“ moto: griežtai, bet teisingai. Iš esmės knyga tapo mūsų pagrindu, kuriuo vadovaujamės ir šiandien.

Pavyzdžiui, mūsų „PrestaRock“ vienos įmonės puslapio kultūroje, kurią esame apsirašę, aiškiai kalbame apie tai, kad mūsų užduotis yra ne tik patenkinti klientų lūkesčius ir padėti jiems uždirti, bet tuo pačiu apjungti du, atrodo, neįmanomus dalykus: greitį ir kokybę. Prieštaraujančios viena kitai mintys verčia tave mokytis, tobulėti ir nesustoti vietoje – kartoti mano asmeninę augimo ir transformacijos idėją.

O kas geriausiai tai daro? Ar nebus tai specialieji kariniai padaliniai, pavyzdžiui, ARAS, SWAT ar panašūs struktūriniai vienetai, į kuriuos patenka tik geriausi, yra geriausiai apmokyti ir tuo pačiu aiškiai susifokusavę ir žinantys, ką daro, atlieka savo funkcijas: šturmuoja. Šiuo atveju kuria el. parduotuves greičiau nei bet kas kitas rinkoje, patenkindami klientų lūkesčius ir darydami tai kokybiškai.

Iš knygos „Lydersytės strategijos ir taktika“ pasiėmiau ir kitą neįkainojamą įgūdį: ekstremalią atsakomybę. Už viską, kas vyksta įmonėje, esu atsakingas aš. Esu įmonės vadovas, todėl mano atsakomybė, kad darbuotojas nepatenkintas. Juk aš pasamdžiau tą darbuotoją, o jeigu pasamdžiau prastą, reiškia, netinkamai atlikau samdos procesą. Jeigu darbuotojo neišugdžiau tinkamai, reiškia, nereikia stebėtis, kad jis daro klaidų arba nepasiekia rezultatų. Tuo pačiu aš esu atsakingas už tai, kad jeigu tas darbuotojas man netiko, jo laiku neatleidau.

Mano atsakomybė – ir kad projektas nenusisekė. Reiškia, nesukūriau tinkamų procesų, tinkamai neapmokiau darbuotojų ir nesužiūrėjau to, ką turėjau. Visa tai yra tiek iš HR‘inės, tiek iš klientų pusės mano atsakomybė. Kodėl? Todėl, kad ekstremali atsakomybė leidžia kurtis prevencinei atsakomybei, kai prisiimdamas sprendimus sau gali pamėginti užkirsti kelią problemoms, kurios dar tik gali atsirasti.

Kartu su įmonės komandos matymu ir pasikeitimu išliko bandymas sukurti bičiulišką ryšį. Pavyzdžiui, darbuotojai ir toliau gaudavo asmenines dovanas. Pamenu, per vienas šv. Kalėdas padovanojau visiems vieną itin paprastą, lengvai skaitomą knygą „Vienas dalykas“. Kiekvienam iš darbuotojų pirmajame puslapyje parašiau asmeninį palinkėjimą, susijusį su karjera. Man tai buvo vertybė: žinių ir mokymosi simbolis, tuo pačiu asmeninis palinkėjimas, kurį galbūt darbuotojas, gavęs savo karjeros pradžioje, netyčia radęs po dešimt metų prisimins, kad „štai nuo ko prasidėjo mano karjera“. O galbūt ta knyga apskritai taps lūžiu ir raktu į sėkmę.

Išliko ir teambuilding‘ai, tik augant komandai nustojau stebėtis, kad ne visi galbūt nori juose dalyvauti, galbūt ne visiems reikia, o ir tos „chebrytės“ tokio susitelkimo nebeliko. Kiekvienas su savo problemomis, kuriomis galbūt ir nebenori dalintis, galbūt to ir nereikia. Vis dėlto mano užduotis ir komandos suvokimas (iki pat šiandien) yra toks, kad mes turime būti geriausiai apmokyti, pasitikėti vienas kitu taip, kad nereikėtų žvalgytis per petį ir užnugarį ir tuo pačiu pasitikėti savo kolega, kad jeigu aš darau savo darbą – žinau, kad kitas maksimaliai atiduos save ir padarys tai, už ką jis atsakingas.

Kokia netikėta šio pokyčio įmonėje pasekmė? Ne visi gali būti specialiojo padalinio komandos nariais. Tuo pačiu ne visi nori būti. Šiandien vadinamosios minkštosios kultūros kūrimas, vidutiniškumo skatinimas ir puoselėjimas suponuoja tai, kad vis sunkiau rasti darbuotojų, kurie nori žengti vienu žingsniu daugiau, nori stengtis, judėti greitai, daug mokytis ir būti ambicingi. Dauguma ieško šiltos vietos, kurioje pasislėptų, o tai geriausiai pavyksta didelėse kompanijose, kur tavęs ir tavo rezultatų niekas nemato bei tu apskritai esi samdomas tik tam, kad būtum ir dirbtum.

Daugiau apie tai – jau kituose įrašuose.