Kokius išgyvenimus vadovui komandoje sukelia daug spalvų? Arba kodėl man buvo patogiau, kai buvome visi vienodi?

Ne paslaptis, kad šių įrašų rašymo tikslas yra ne tik parodyti, kaip augome, gyvenome ir keitėmės kaip įmonė, bet ir mano asmeninė savirefleksija, kuri kiekvieną ketvirtadienį padeda sustoti ir šiek tiek  pagalvoti, kur padariau klaidų, ką dabar darau kitaip ir kaip dar kitaip reikėtų žengti tuos tolesnius žingsnius. Pavyzdžiui, kartais parašęs įrašą suprantu, kad nebūtinai mano požiūris teisingas, tačiau jei to įrašo nebūčiau rašęs, turbūt nebūtų ir kilusi mintis, kad kažką dar reikėtų pakeisti.

Apie tai šiandien parašyta ir daugybė knygų, o ir visas „LinkedIn“ mirga apie tai, kokia įvairialypė komanda turėtų būti: reikia vis kitokių, kitaip mąstančių žmonių. Bet niekas niekada nepaklausė, o kaip vadovas jaučiasi dirbdamas su gausia lyg vaivorykštės spalvų komanda.

Ir bent jau mano atsakymas čia būtų toks, kad pirmoji mano patirtis, kai tapome jau nebe aštuonių, bet dvylikos ar net penkiolikos žmonių komanda, buvo gąsdinanti.

Man netikėtai teko susidurti su priekaištais, kad bandelės pas mus neskanios, kodėl neperkame kitų. Teambuilding’uose dalyvauja tik pusė žmonių, nes vieniems neįdomu tas, o kitiems anas.

KAS MANE IŠGĄSDINO AUGANT KOMANDAI?

Jeigu prieš metus mes visi prie Kauno marių buvome kaip „cherybė“, valgėme picas ir kartais savo pergalę net paįvairindavome viskio buteliu ir tai buvo teambuilding’as, kuriame visi, tiek merginos, tiek vaikinai, tiek geriau, tiek prasčiau dirbantys, norėjo dalyvauti ir laukė, tai užaugus komandai atsirado pirmieji „nenoriu“, „negaliu“, „neįdomu“.

Pirmoji mano reakcija buvo tokia: kas ne taip? Kodėl jie nenori? Kas nutiko? Ką darau ne taip? Ar pramogos prastos? Ar reikia kitokių? Kaip padaryti, kad būtinai visi iki vieno dalyvautų? Čia iškilo mano asmeninių charakterio savybių mišinys ir tuo pačiu bendras noras įtikti bei visus iki vieno padaryti laimingus. Išgyvenau dėl kiekvieno, kuris negali ar nenori. Norėjau, kad ir jie norėtų, o dar blogiau, kaip paskui paaiškėjo skaitant Tomo Masiukonio straipsnius, – kad verčiau juos dalyvauti teambuilding’uose.

Pas mus jie buvo privalomi. Ir nesiekiant blogo ar kažko keisto. Tiesiog aš kaip jaunas, dar nepatyręs vadovas bijojau, jog tas vienas atsiskirs nuo komandos, pasijus atstumtas, gal nepritaps ar pan. Atrodė, kad jei nedalyvauja, nėra ir komandos dalis, – toks štai primityvus mąstymo būdas.

BAIMĖ, VIRSTANTI PYKČIU

Su komanda, kuri anksčiau buvo lyg šeima, dalindavomės net savo asmeniniais išgyvenimais, klausdavome patarimo. Vėliau viskas tapo šalta, atskirta, standartiška, nuobodu ir neįdomu. Išėjo taip, kad ne tie, kurie nenorėjo dalyvauti teambuilding’uose, tapo atsiskyrę ir „nekomandiški“, bet atsiskyriau aš, nes supratau, kad „artumas“ nebėra laukiamas.

Nenoromis daugiau spalvų reiškė ir tai, kad tam tikri dalykai tapo standartizuoti. Jeigu prieš tai kiekvienam ant knygos viršelio rašydavau asmeninį Kalėdų sveikinimą ar dovanos būdavo skirtos tik jam ar jai, tai šįkart teko rinktis kitą kelią, nes tiesiog kiekvieno nebeteko pažinti taip artimai.

Turbūt iš psichologijos kiekvienas pokytis pradžioje susilaukia baimės, kuri paskui virsta pykčiu. Šią dalį suvaldyti mokomės būdami vadovai, bet tąkart dar nesugebėjau atpažinti, kad štai ant tų, kurių nepavyksta priversti atvykti į teambuilding’us ar kuriems niekas neįtinka, nereikia pykti. Pykau, prisipažįstu, nesupratau, keikiau ir galvojau: „Kas su jais negerai?“ Kaip galima nenorėti eiti į nemokamą užsiėmimą, kuriame ir papramogauji, ir pavalgai?

Neįvertina. Neįvertina mano pastangų organizuojant, darant, kad būtų gerai, neįvertina asmeninių duomenų („meh“) ir panašiai. Pyktis, kad darai dėl jų, o jiems nerūpi. Arba, tiksliau tariant, nerūpi visiems.

KODĖL GI LENGVIAU DIRBTI SU VIENODAIS?

Įvairesnės spalvos atskleidė tai, kas iš tiesų yra vadovo darbas, ir turbūt apie tai dar rašysiu atskirą įrašą. Šiame įmonės augimo etape ir vykstančioje transformacijoje, kai iš „chebrytės“ tapome tiesiog kolegomis, dar kartą supratau, kad vadovavimas yra apie žmones, o ne apie operatyvinius darbus.

Tąkart dar nebuvau įsisąmoninęs, bet šiandien sutinku, jog iš tiesų nereikia nieko versti keliauti į teambuilding’us, o reikia juos kviesti. Pagaliau suprantu, kad žmonių nepakeisi, o tuo labiau apskritai jų keisti, ypač darbo vietoje, nereikia. Žmogus tau arba tinka, arba ne – turi į šį klausimą atsakyti pats atliepiant jo rezultatus ir darbo kokybę.

Augdamas kaip vadovas ir būdamas tarp kitų vadovų supratau, kad pas visus atsiranda tas vienas, kuriam niekas netinka. Kiekviena įmonė anksčiau ar vėliau susiduria su tuo, kuris darbo dienos pabaigoje į kuprinę kraunasi įmonės užsakytus užkandžius ir tu nežinai, kaip jam gražiai, neįžeidžiant pasakyti, kad taip nedaroma. Kuo daugiau žmonių, tuo daugiau nuomonių ir apkalbų, ypač aptariant vadovą, yra natūrali darbo rutina ir apskritai į tai net dėmesio nereikia kreipti.

Tačiau tuo pat metu sutinku ir su tuo, kad kartais atrasti bendrus dalybos vardiklius tam, jog komanda būtų išties tokia, o ne susiskaldžiusi, yra dar sunkiau, ypač kai žmonės labai skirtingi. Todėl, kaip jau rašiau ankstesniame įraše, ypač svarbu bendras vertybinis požiūris arba suvokimas, kas yra išbaigtas darbas, koks turi būti darbo rezultatas bei kad reikia žengti vienu žingsniu daugiau.

Ir kad dažniausiai nei su tuo žmogumi yra kažkas ne taip, nei su manimi. Tiesiog mes esame skirtingi. Pamažu augdamas kaip asmenybė ir vadovas, matydamas daugiau pavyzdžių, tapau ir kantresnis kitokiems (tiesa, su nedidelėmis išimtis, kai tai liečia galutinį darbo rezultatą), bet apie tai jau kitame įraše.

Tuo pačiu išmokau nebijoti (vis dar ne visada): ateiti ir tiesiai pasakyti, ką galvoju. Kartais paklausti, ar mano nuojauta nemeluoja, o ne spėlioti, ką žmogus mąsto.